這是寶馬歷史上最黑暗的一個時期，在那個看似無限美好的新時代中，巴伐利亞人不得不低下他們驕傲的姿態(tài)，接受歷史慘痛的教訓(xùn)。

上世紀(jì)七十年代，在集團(tuán)主席埃伯哈德·馮·金海姆的領(lǐng)導(dǎo)下，憑借3.0Si、2002等車型的暢銷，寶馬集團(tuán)的利潤和銷量逐年走高。寶馬已經(jīng)踏上了美利堅(jiān)的沃土，并憑借其短小精悍的車身和精準(zhǔn)的操控與美國本土那些寬大笨重的“油耗子”形成了鮮明的對比。

1980年，寶馬已成為全世界范圍內(nèi)一個令人仰慕的品牌，寶馬代表著獨(dú)一無二的操控和卓越的性能。寶馬集團(tuán)的銷售額達(dá)到了40億美元，而金海姆接管寶馬之時，銷售額僅為17億美元。更為喜人的是，八十年代中期，寶馬的意向客戶隨著股市的膨脹，消費(fèi)也開始了膨脹……

而在九十年代，寶馬犯了品牌歷史上最嚴(yán)重的錯誤。他們收購了英國的羅孚集團(tuán)，卻在管理羅孚的六年里損失了好幾十億英鎊，到頭來，只剩下了MINI品牌。

寶馬3.0Si被認(rèn)為是M品牌的始祖

市場擴(kuò)張的緣由

自1987年10月股市崩盤之后，寶馬的股票也開始下跌。同時，隨后的幾年里，行業(yè)競爭局勢已經(jīng)悄然發(fā)生變化，日本企業(yè)不斷推出豪華高檔轎車，雷克薩斯、謳歌和英菲尼迪已經(jīng)影響到了寶馬在美國的市場。而在新一輪崇尚“實(shí)用主義”的消費(fèi)浪潮里，寶馬已經(jīng)被上一個輝煌的時代釘上豪華的烙印。

金海姆對于品牌擴(kuò)張一直是困惑的。當(dāng)時，戴姆勒·奔馳集團(tuán)正在大規(guī)模向汽車行業(yè)之外的技術(shù)公司進(jìn)行投資，如荷蘭福克飛機(jī)公司。另一邊，通用和福特收購了銀行、數(shù)字電子公司等;克萊斯勒買下了美國港灣宇航公司……

七十年代寶馬2002在美國取得了巨大的成功

金海姆并不想觸及自己陌生的領(lǐng)域，同時，有著獨(dú)立品牌素養(yǎng)和高端品牌形象的寶馬絕不愿意依靠生產(chǎn)廉價(jià)版的寶馬汽車來獲取市場和利潤。寶馬只有讓自己更加強(qiáng)大，才能確保品牌和公司的財(cái)務(wù)保持完全獨(dú)立的地位，得到延續(xù)。畢竟，那個來自斯圖加特的朋友一直對寶馬虎視眈眈。

因此，市場擴(kuò)張是寶馬必不可少的計(jì)劃，他們想要買一個現(xiàn)成的具有獨(dú)特品牌價(jià)值的品牌，且這個目標(biāo)要和寶馬的產(chǎn)品存在一定的差異化。

寶馬第一系三代(E21)開啟了輝煌的篇章

寶馬的采購列表

金海姆和產(chǎn)品開發(fā)主管沃爾夫?qū)?middot;賴茨勒列出了一份令人垂涎三尺的收購名單。在這里邊，有跑車品牌保時捷、阿斯頓·馬丁，也有頂級豪華車勞斯萊斯、賓利，路虎越野車是寶馬一心想要擁有的品牌，而MINI獨(dú)特的市場定位完全符合寶馬“差異化”的原始訴求。

保時捷在那幾年的日子并不好過，股市崩盤首先沖擊了跑車市場。1992年，“大型房跑車”計(jì)劃讓保時捷背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱。但這個失意的德國品牌并不低頭，直接給出了約6億美元的報(bào)價(jià)，而寶馬的心理價(jià)位只有3.5億美元。

1977年第一代寶馬七系內(nèi)飾

至于勞斯萊斯和賓利，更是以一場鬧劇結(jié)尾。賴茨勒已經(jīng)和擁有勞斯萊斯和賓利汽車業(yè)務(wù)的英國維克斯集團(tuán)達(dá)成了基本的協(xié)議，只需2億美元左右，寶馬就能將勞斯萊斯收入囊中。可惜，寶馬內(nèi)部的高層正忙于爭奪下一任寶馬集團(tuán)主席，賴茨勒沒有得到任何支持。

至于英國飛機(jī)集團(tuán)旗下的路虎越野車和MINI，他們并不愿意賣，因?yàn)橛耸掷锏钠嚻放埔呀?jīng)所剩無幾。收購計(jì)劃暫時擱置。

1993年，負(fù)責(zé)工廠生產(chǎn)的伯納德·畢瑞德成為了寶馬新一任的主席，而備受看好的賴茨勒成為了政治犧牲品。畢瑞德加大了品牌擴(kuò)張計(jì)劃，并重啟羅孚收購計(jì)劃。寶馬一直都知道羅孚是累贅，但他們認(rèn)為路虎和MINI是能盈利的美味甜品。然而，羅孚方面也很堅(jiān)決，必須將路虎和MINI打包和羅孚旗下多個品牌(包括羅孚、 MG、奧斯汀、萊利)一同出售，因?yàn)榱_孚已經(jīng)病入膏肓，不得不賣。

經(jīng)營不佳的勞斯萊斯也成為寶馬收購的目標(biāo)

同時，本田擁有羅孚集團(tuán)20%的股份并為羅孚提供發(fā)動機(jī)，寶馬還需要買下本田旗下的這些股份，并支付一筆費(fèi)用保證本田以繼續(xù)供給發(fā)動機(jī)。想要證明自己的畢瑞德最終說服了寶馬背后的管理者和大股東匡特家族，和羅孚集團(tuán)達(dá)成了8億英鎊的收購協(xié)議，這意味著寶馬集團(tuán)選擇了吞下一個完整的羅孚集團(tuán)。

加上羅孚集團(tuán)2億英鎊的債務(wù)和7億英鎊負(fù)債表以外的債務(wù)，寶馬的收購費(fèi)用實(shí)際達(dá)到了驚人的17億英鎊。

寶馬管理羅孚時期生產(chǎn)的主力車型羅孚75

擴(kuò)張之痛

寶馬當(dāng)然沒有意識到自己正面臨著巨大的危機(jī)。他們希望通過自己的品牌管理之道重塑羅孚品牌，擴(kuò)大集團(tuán)的產(chǎn)品線，以滿足更大的市場需求。畢瑞德甚至樂觀的認(rèn)為收購羅孚后，羅孚集團(tuán)的總銷量會以1994年的46.7萬為基礎(chǔ)增長三倍……

此后他們主要做了幾件事：一，指派賴茨勒為新一任羅孚集團(tuán)主席，負(fù)責(zé)重建計(jì)劃;二，將羅孚汽車產(chǎn)品整理為羅孚25、45、75系列，并著手下一代產(chǎn)品的開發(fā);三，改造英國伯明翰和長橋的兩個工廠，以寶馬工廠的管理模式來管理羅孚，旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量;四，利用寶馬的銷售網(wǎng)絡(luò)幫助羅孚登陸北美;五，重新設(shè)計(jì)MINI并重塑其品牌形象。

寶馬不斷加大對羅孚的投入，殊不知羅孚的問題比寶馬想象的更嚴(yán)重。羅孚的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率始終困擾著寶馬;英、德間巨大的文化差異讓羅孚的復(fù)興計(jì)劃舉步維艱，寶馬將羅孚員工視為伙伴，英國人卻始終認(rèn)為寶馬是來自德國的入侵者。而且，不少羅孚工人簽訂了終身合同，寶馬也向英國政府作出了就業(yè)率方面的承諾。另一方面，英國拒不加入歐盟和歐元區(qū)，英鎊對德國馬克匯率的不斷攀升嚴(yán)重阻礙了新車研發(fā)的進(jìn)度。

寶馬X5的上市讓寶馬迅速走出泥潭

當(dāng)時路虎汽車的產(chǎn)品問題讓它在美國推遲上市，而MINI計(jì)劃寶馬更是無暇顧及。期間，寶馬還和大眾展開了一場勞斯萊斯和賓利的爭奪戰(zhàn)，最終勞斯萊斯歸寶馬所有，而大眾收獲了賓利。但勞斯萊斯不足以扭轉(zhuǎn)寶馬的頹勢。

1998年，羅孚帶來的損失已超過30億美元，變成了寶馬集團(tuán)的累贅。畢瑞德引咎卸任，造化弄人，畢瑞德隨后就任大眾集團(tuán)主席。

2000年，寶馬以10億英鎊的價(jià)格將羅孚賣給鳳凰財(cái)團(tuán)，將路虎以29億英鎊賣給福特。據(jù)統(tǒng)計(jì)，算上最初購買羅孚集團(tuán)的資金，寶馬一共為羅孚花費(fèi)了70億英鎊，最終留在自己手里的只有MINI。

擺脫累贅之后，寶馬集團(tuán)的股票大漲53%，在德國和美國經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳的情況下，寶馬堅(jiān)持自己的品牌主張，在新世紀(jì)迅速走出了陰霾，并于2002年第一季度，創(chuàng)造了新的銷售記錄。

“羅孚收購案”帶給寶馬的意義，我們無法想象。或許，這70億英鎊花的并不冤，這是一個有著光榮傳統(tǒng)的品牌成長路上必經(jīng)的磨難。