在不少汽車企業錙銖必較地計算著每臺車的利潤的時候，東風日產卻幾乎不計成本地在“放血”。

且不說新世代天籟上市時居然給出了17.78-24.48萬元這樣一個入侵緊湊級價格區間的指導價，讓其他各廠家不得不因此為自己的B級車制定優惠政策，來應對東風日產的進攻，只說“7天包換”、“60天免費出險代步”、“3年CARWINGS智行＋免費享”這些政策，也讓業界齊呼“東風日產瘋了！”

據測算，“7天包換”、“60天免費出險代步”、“3年CARWINGS智行＋免費享”三項服務總價值達9000元。如果按月銷量1萬臺計算，東風日產及經銷商每月將增加9千萬的服務成本，一年就是近11個億。這里面還不包括為提供這些服務而配套的人力、設備開支。

類似的服務理念早已有人提出，但由于龐大的預算，其他廠家一直望而卻步，而東風日產卻第一個開始實施，想想也是真夠“瘋狂”的。

事實上，這只是東風日產的一個案例?；赝麞|風日產這十年，其實可以很容易地發現，它似乎總是在第一個搶吃“螃蟹”。

這方面的例子有很多。2008年，當行業還在為渠道下沉帶來的利與弊爭論不休的時候，東風日產已經開始把全國劃分為十個大區，推進區域差異化的營銷策略。2012年，東風日產此基礎上再度大刀闊斧地改革，把全國劃分為東南西北四大區域，成立地區營銷部。為了不讓地區營銷部僅僅成為總部和區域之間的聯絡站，東風日產還大膽地把各種管理權、決策權和財權下放，讓地區營銷部成為可以獨立作戰的“集團軍”。

作為東風日產南區營銷部的負責人，洪浩對企業這一大膽創新之舉深有感觸：“我們做一個大型媒體、顧客試駕活動，在以前光是走審批流程就要超過1個月；現在從立項到執行只需要15天，效率提高100%。”

也是在2012年，東風日產在國內汽車行業里首家設立了單獨網絡營銷部門——數字營銷部。盡管很多人都認為，在沒有先例和參考的情況下設立數字營銷部是一種冒險，但東風日產副總經理任勇卻認為，企業如果看到的是長期利益，就一定會想方設法成為行業的引領者。他打比方說：“現在的競爭環境就像一個房子里進了大量的水，你必須提升房子的天花板才能獲得足夠的生存空間，提升的方式就是創新。”

顯然，在東風日產人的眼里，要想贏得持續贏得徹底，不按照中國市場特點去“瘋狂”創新，企業一定就做得平庸了。事實證明，第一個吃“螃蟹”的東風日產的創新嘗試又一次得到了成功。2012年全年，東風日產數字營銷部搜集的有效銷售線索超過120萬條，直接貢獻潛在客戶銷量88,198輛、保有客戶銷售接近14萬輛。正如任勇所說，“我們又跑在最前面！”

新品牌“啟辰”的運營，也是東風日產敢于搶吃“螃蟹”的范例。啟辰雖然不是國內發布的第一個合資自主品牌，但無論是業界首創的啟辰“品質聯盟”，還是“專屬銷售•共網服務”的獨有渠道模式，都透露出東風日產強烈的創新思維。這也使啟辰“一出生便風華正茂”，2012年累計銷量達到4.2萬輛，2013年1月單月銷量過萬輛，啟辰在不斷刷新著本土全新品牌的各種記錄的同時，也迅速成為市場主流車型。

任勇說“啟辰不是簡單的自主品牌，它是我們進一步超越、為激活下一步的創新提供的大空間和大舞臺，它是能夠確保我們的競爭力實現國際化超越的一個重要平臺。”看得出，任勇乃至東風日產人，在對啟辰寄以希望的同時，也正品味著第一只“螃蟹”的甘美。

應該說，東風日產十年以來所取得的成功，與其總在搶食第一只“螃蟹”密切相關，這也得到了眾多用戶的認可。在肇慶，出于對東風日產品牌的認可和對產品及服務的放心，一位車主自2005年至今共推薦親友、同事購買東風日產車型153輛；而在中國廣袤的土地上，涌出了越來越多的“天籟街”、“騏達樓”、“東風日產村”。就在這一過程中，高速發展的東風日產，也從最初年銷6.5萬輛的“單薄身板”，迅速成長為累計銷量超過400萬輛的“龐然大物”。

或許，創新對于其他企業來說只是盈利的工具，而對東風日產來說則是深入骨髓的DNA。在這種DNA的驅動之下，東風日產才對創新有著如瘋狂般的執著，也正是具備了敢于搶食第一只“螃蟹“的膽氣和智慧，東風日產才只用了短短十年的時間，就收獲了屬于自己的成功。