許多成功人士都善于識人，又能夠把人才放在適當?shù)奈恢蒙?，這是管理好下屬的良方。許多領導者往往常感嘆手下無人可用，其實在很多時候不是手下沒人，而是沒有把人放在正確的位置上。

身為領導，對部下首先要有透徹的了解，讓合適的人做合適的事，以達到人事相宜的效果。教育的原理也是一樣，因材施教才能各盡其能。一個公司只有做到人盡其才、物盡其用，才能“人得其位，位得其人”。作為一個領導者，對員工的才能、興趣了解于胸，才能針對某項特定的工作選擇適合的人選，追求人與事的統(tǒng)一。

現(xiàn)在的杉杉集團是我國服裝行業(yè)著名的大企業(yè)，然而十幾年前，它卻是一家負債近800萬元瀕臨倒閉的小廠。救活了這家小廠，并帶領其發(fā)展為現(xiàn)在服裝年銷售30個億的產(chǎn)業(yè)集團的人，便是鄭永剛，杉杉集團的董事長兼總裁，他現(xiàn)還出任中國服裝協(xié)會副會長。

鄭永剛是位有個性的人。他不回避任何問題，越是有點楞角的問題，他越有精神;他也不會羞答答地談自己的成功，這源于他的自信與勇氣：“我去服裝廠(杉杉前身)的時侯，它已是個爛攤子。我勇敢地去跟領導談要接下來。我的膽子很大，我太太就擔心說，你行嗎?我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信，我從來沒有認為同一件事別人能做到我不能做，除非是科研，這需要專業(yè)技術人才。其它事我都是從不服輸?shù)摹?rdquo;

“我這個人就是別人管我不行。我有很多想法。就像看書吧，我跟別人看書不一樣。我看了很多介紹成功人士的書，像王永慶、李嘉誠。我看這些書從來不是想學習他們，我是一邊看一邊和他們交流。比如處理一件事，我會想用另外一種方式去解決，效果可能更好;再就是我會去研究他們當時的歷史背景，他們?yōu)槭裁磿@樣處理。所以別人想領導我都難，而我要領導別人呢?我會給他機會。”鄭永剛認為，能有今天的成就，一靠創(chuàng)新二靠用人，他稱他對服裝不是內(nèi)行，但對當一家服裝企業(yè)的老總則是內(nèi)行。他談道：“我從不做具體的工作，我是用人，用最專業(yè)的人做最專業(yè)的事。我的企業(yè)為什么會從一家資不抵債的小企業(yè)走到今天，成為國家500強，連續(xù)三屆被世界經(jīng)濟論壇評為增長最快的企業(yè)?它關健的一條就是考評你的核心競爭力在哪里。我本人對企業(yè)的貢獻是具有超前的意識，每一次我們上臺階都是靠創(chuàng)新。1990年我們成立杉杉職工風險基金會，收購了原來國家的一部分股份，使杉杉成為多種經(jīng)濟成份的規(guī)范化股份公司，這在當時紡織行業(yè)是唯一一家。為什么要做這種第一?因為你有好的品牌、好的經(jīng)營理念，沒有好的機制，你的企業(yè)照樣垮掉;企業(yè)發(fā)展、人才才能的發(fā)揮靠什么保障?就是機制。”

對自己的成就，鄭永剛這樣“轉(zhuǎn)述”：“中國服裝界有一種說法，鄭永剛不僅僅是救活了一家企業(yè)，搞好了杉杉集團，他的最大貢獻就是在整個服裝行業(yè)推動了名牌戰(zhàn)略。”他的名牌戰(zhàn)略并不是盲目求大，他認為單一服裝品牌規(guī)模不會太大，所以他在不斷收購品牌，包括國外品牌。“對于我來講，100個品牌都不多。每一個品牌有1個億的銷售，我就有100個億了。”那么，他是怎么操作的呢?他說：“我是用人投資做品牌的。比方說你最適合做哪一類女裝，給你一個設計師、一個會計師，然后你就去做，我給你5000萬元啟動。但有一條，你必須在這個細分領域是最優(yōu)秀的。”“我做什么呢?一個是資本呀，一個是團隊理念呀，再一個是共享資源呀。你跟我做，馬上就能進入角色了，因為我有一個很大的網(wǎng)絡。所以人家愿意跟我做。當然，你得考慮他們的利益，不能光給他個工資，否則他也會跑的。”