華爾街日報、BusinessWire、TechCrunch……最近，美國GE Appliances旗下的創新交互平臺First Build成為這些美國主流財經和科技媒體爭相報道的焦點。報道所聚焦的，正是引入海爾“人單合一”模式之后，這個平臺發生的脫胎換骨的變化。

作為美國家電領域獨樹一幟的開放眾創平臺，First Build因創新而生。隨著GE Appliances在2016年6月加入海爾大家庭，First Build也成為海爾的一部分，鑒于First Build眾籌創新的思路與海爾讓用戶全流程參與的思路完全一致，First Build的眾籌創新從原來的自發探索，找到了“人單合一”模式理論來堅定其眾籌創新探索實踐，由此First Build得以在與海爾跨文化融合后迅速成長。

從單一領域的用戶產品交互平臺到開放無邊界的創新交互平臺，對于First Build，全球最大的信息提供商BusinessWire給出了這樣的評價，“First Build是GE Appliances和海爾共同支持的全球性協同創造社區，它改變了大家電的構思、設計和制造方式。”2016年底，因其創新模式，First Build入選了《福布斯》“2017年10大發展趨勢”。

開放生態：更有底氣探索眾籌創新

在創立之初，First Build就曾被媒體定義為創新“夢工廠”。然而，這個基于社群眾包理念誕生的創新協作社區，最初所涉及的業務都是與GE Appliances的家電業務直接相關的，用戶提出的創意也都是基于既有產品的，比如制冷水罐、食品垃圾處理器、Chill Hub冰箱附件……這在一定程度上限制了平臺的創新維度。

“人單合一”的到來，為First Build注入了更加開放的模式基因。《大西洋月刊》把First Build的資源協同模式總結為“將靈活的制造商精神帶入了產品設計過程”。只要能在平臺上滿足用戶需求，創造價值，就能獲得超利分享。這一機制吸引了社會資本和資源的不斷涌入，平臺不再只依賴企業直接投資，而是轉型為借助社會資源驅動開放共贏生態。福特、阿迪達斯等行業的翹楚都成為了這個平臺的資源伙伴，這為平臺實現跨產業的創意協作提供了可能。

一款名為Opal的冰塊機在First Build平臺上見證了“人單合一”模式到來前后這個平臺平臺的變化。

這是一個由用戶痛點而生的產品。冰塊的使用在西式餐飲中普遍，然而，傳統的制冰技術耗時長，冰塊入口咯牙。“能不能快速制造出冰塊、而且不冰牙?”這樣的需求一經提交，得到了很多用戶的響應。資源的聚合效應在這個時候顯示出了強大的交互創新能力。First Build的產業資源方對制冰原理進行了革新，在制作過程中向冰內增加了氣泡，制出了咀嚼口感如同含雪花的新鮮冰。

最顯著的變化體現在市場上。在加入海爾大家庭之前，First Build平臺上的創新產品更多的是針對極客人群，且自有的微工廠產能有限，Opal冰塊機第一批就僅生產了1000臺用于進一步的用戶交互;加入海爾大家庭之后，一是堅定了這種眾籌創新模式的正確性和領先性，二是有了產品前期良好的市場表現，First Build決定把握機會，迅速引入中國優質代工資源，第二批擴產10倍，近10000臺投入美國市場再次一搶而空，在追求平臺自負盈虧的征途上邁出堅實的一步。

用戶參與交互和創新給平臺帶來了不竭的發展動力。《華爾街日報》評價First Build “是開放創新中最雄心勃勃的嘗試之一”。

業績向好：激發創客原生創造活力

從集團內部的用戶意見社區，到跨產業的多元開放生態平臺，“人單合一”模式不僅革新了First Build的平臺屬性，還加速了創新產品的誕生。混合閥熱水器、MGM披薩烤箱、5S冰箱……在2016年，共有11款新產品從這個平臺問世;2017年，First Build計劃推出12款新產品，其中，智能互聯紅酒柜在2017年CES展上的亮相，引起了業界關注。

對于新生平臺來說，實現盈虧相抵不僅意味著平臺模式的正確性得到驗證，也意味著平臺即將展現出巨大的成長性。First Build的這個關鍵性轉折，也發生在“人單合一”模式引入之后。

而能實現這一轉折，不僅得益于資源和資本的引入，也得益于平臺內部機制的轉變。加入海爾之前，和其他創新平臺一樣，FirstBuild建立了完善的外部創意分享機制，用免費的場地，設備，耗材，輔導，匹配專利受益分享機制，成功的吸引了大量學生及社會化創客。在“人單合一”薪酬制度的指導下，First Build允許GEA工程師搶單跟投成為創業合伙人。從最初的定量工資制度，到現在的根據員工價值創造來分成，員工的創造力和積極性被大大激活。現在，在First Build，每一個員工都希望加入FirstBuild成為“創客”。

這些創客不僅為平臺吸納了更多資源，還不斷突破平臺的銷售模式，打破原來僅通過眾籌網站Indiegogo發售的模式，First Build創客團隊正在計劃新建三條覆蓋線上、線下的市場渠道，徹底突破原來平臺產品只能小批量生產的市場禁錮，創造更大市場空間。在海爾這個大平臺上，他們更是找到了眾創匯和HOPE這樣志同道合的創新組織，相互分享經驗，建立業務合作，共同創造更大的用戶價值。

2016年，在這些創客的努力下，First Build平臺上聚合了10384名活躍社群用戶和近3萬名社交媒體粉絲。“美國互聯網產業風向標”的科技類博客TechCrunch將平臺的進步稱之為“一個真正驚人的勝利”。

2017年，他們定下了一個新的“小目標”，要讓平臺的收入和利潤增長20%。

“人單合一”：揭示不同企業文化的共同用戶價值

First Build總部所在的路易斯維爾市市長Greg Fischer，在insider louisville網站上直言海爾模式對這個平臺乃至GE Appliances的影響力，“海爾收購GE Appliances將有利于整個城市、家電行業乃至員工的發展。海爾是一個全球性的大公司，其本土化發展的海外戰略實現與用戶的零距離溝通，也為產品的高效研發提供了可能。”

一個誕生于中國企業的模式，為何能在海外有如此收效?事實上，正是“人單合一”模式“以用戶需求為中心”的本質，決定了它在不同的企業文化中具備可以復制推廣的能力。

海爾在特定時代背景下，探究出的這一模式，揭示了互聯網生態下所有產業模式的本質，那就是一切為了用戶。它推翻了包括GE Appliances在內的西方公司“以股東為中心”的傳統價值觀，讓企業在創造用戶價值的過程中，被市場、用戶和股東認可。

這一模式的普及不僅因其在產業模式層面可復制，也因其在管理模式上可量化。以“用戶價值”為引領，海爾探索出了取代傳統損益表的共贏增值表，作為員工價值創造力的考察模板。海爾將這種“用戶驅動產業”的模式固化，形成了可以與任何企業文化有效融合卻又不露痕跡的“人單合一”模式，伴隨著海爾的全球化拓展，這一模式也在每一個品牌里生根發芽，助力這些品牌在新時代孕育出全新的生命力。

在海爾的每一個海外品牌身上，“人單合一”都煥發了它的魔力。在日本三洋，串聯的層級機構變革為并聯的組織，所有員工共同面對用戶，這讓其在被并購8個月后止損。在新西蘭國寶級品牌Fisher&Paykel(斐雪派克)平臺上，一個個虛擬小微的成立，讓產品在原有精湛技藝基礎上，增加了對用戶需求的契合。其滾筒洗衣機產品在澳新市場份額從原來的1%，躍升到22%。在GE Appliances內部，拆細團隊的變革也已經展開……

“人單合一”這一突破文化障礙的企業管理模式，在全球都不斷落地、生根、結果，不斷賦予不同企業文化新動能。而改變，還在繼續。因為海爾對企業創新的探索永不停止。