隨著信息傳播速度的日新月異，市場競爭的加劇，品牌稍有不慎就會出現(xiàn)危機(jī)。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時，企業(yè)相關(guān)人員不可在危機(jī)中亂了陣腳，要平心靜氣，組合運用“三明主義”的公關(guān)原則，來一步步化解危機(jī)，或進(jìn)一步轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”。

其一，態(tài)度“明確”，公司對待危機(jī)的態(tài)度要明確，而且要在第一時間表明，不能采用任何手段來逃避危機(jī)事實。這是企業(yè)危機(jī)公關(guān)的第一要義。例如，中國百勝餐飲集團(tuán)在《有關(guān)“蘇丹紅一號”問題的聲明》中居然稱：“我們雖然多次要求百勝的相關(guān)供應(yīng)商確保其產(chǎn)品不含‘蘇丹紅一號’成分，并獲得了他們的書面保證。但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了‘蘇丹紅一號’成分?！边@是什么樣態(tài)度?曖昧?狡辯?這明擺著是要把責(zé)任全部推卸給供應(yīng)商，以求轉(zhuǎn)移媒體和消費者的視線。媒體和消費者能夠滿意這樣的話語嗎?顯然不會。這樣做終究是無濟(jì)于事，肯德基的管理方首先應(yīng)該“將心比心”，明確表面自己的態(tài)度，承認(rèn)肯德基在質(zhì)量監(jiān)管方面的不力，而不是去尋找替罪羊，為自己開脫罪名。

其二，信息“明朗”，公司發(fā)出的信息不能含糊，不能朝令夕改，讓人去猜疑或猜想。例如，對于連鎖餐廳來說，則必須表明是哪一家分店，以降低對品牌的整體傷害，否則，遭遇“株連九族”就十分冤枉了。例如，新浪財經(jīng)總結(jié)出麥當(dāng)勞在面對“薯條危機(jī)”時有“三變”：一變反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麥當(dāng)勞公開承認(rèn)，每份麥當(dāng)勞薯條中，不利于身體健康的反式脂肪酸含量從過去的6克增加到8克;二變油的品種，麥當(dāng)勞中國公司2月8日晚發(fā)出緊急聲明稱，目前麥當(dāng)勞中國內(nèi)地餐廳的炸薯條使用的是“橄欖油”，2月9日上午，前一份聲明中的“橄欖油”則改為“棕櫚油”;三變薯條的成分，2006年2月，麥當(dāng)勞在公司的官方網(wǎng)站上悄悄增加了炸薯條“含有小麥、牛奶和麩質(zhì)成分”等字樣，一周后，麥當(dāng)勞公開宣布，其薯條中含有過敏成分，而此前，麥當(dāng)勞卻一直宣稱所售薯條中沒有上述潛在過敏原，對乳制品過敏的消費者可以安心食用。麥當(dāng)勞發(fā)出的信息，失去了一個國際品牌應(yīng)該有的“穩(wěn)重”，十分“輕浮”，前后不一致的信息只能會導(dǎo)致社會公眾更多的質(zhì)疑和猜測，加深危機(jī)的程度。

其三，思路“明晰”。企業(yè)在發(fā)生危機(jī)后，不只是“表明態(tài)度”和“信息發(fā)布”的問題，其必須“將心比心”，站在“受害者”的立場，制定明晰的延伸問題處理思路，最大程度的做好“善后”工作，以保護(hù)和安慰“受害者”，一對一的化解“危機(jī)”，同時也要針對企業(yè)狀況采取有效措施，以避免危機(jī)的再次發(fā)生。例如，蜀國演義酒樓在發(fā)生危機(jī)后，采取了四項緊急措施，盡可能多地為“受害者”解決力所能及的問題：一，酒樓指派專人專車對住院病人全天候監(jiān)護(hù);二，工作人員積極聯(lián)系今年5月中旬至8月8日在酒樓用過涼拌螺肉的顧客，追蹤跟進(jìn)是否發(fā)生異常情況;三，在酒樓內(nèi)做明顯提示，凡在此期間食用過螺肉且有不適者，公司24小時設(shè)專人專車接送去相關(guān)醫(yī)院接受全面檢查;四，開通24小時咨詢電話，由專人解答顧客詢問并為消費者聯(lián)系相關(guān)事宜。這些舉措，一定程度上體現(xiàn)了一個餐飲企業(yè)的責(zé)任心，贏得了消費者和媒體的肯定。但是蜀國演義應(yīng)該進(jìn)一步采取有效措施，以徹底避免類似危機(jī)的再次發(fā)生。